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學習、學習、再學習
發布時間：2019-05-19 來源：廣東中之鑒認證有限公司
水無積無遼闊，人不養不成才。
芮洪亮
吉格勒定理:人才的培養
除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。
——美國培訓專家 吉格·吉格勒
芮洪亮
吉格勒定理:人才的培養
除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。
——美國培訓專家 吉格·吉格勒
左腦是主管思考的，對數字、流程比較敏感；右腦則是感性的，是比較人性化的。右腦思維是天生的，左腦思維是后天培養的。小孩子一生下來，右腦思維是百分之百，左腦思維是零，可是在受教育的過程中，尤其是為了升學拼命讀書，被訓練到最后幾乎95％是左腦思維。這就是說才能技巧都是后天培養訓練出來的。
世界名企這樣培養人才
通用電氣：在“經營之神”杰克·韋爾奇領導下的通用電氣以重視人才培養而著稱。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業實戰人才的學校，每年的預算高達lO億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬人。作為董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次。
IBM：終身教育。IBM的教育特征在于，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育對象。對于臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養方面的教育，而不2-08是人事管理或加強銷售方面的教育。這樣做，目的是為了提高這些作為
IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的評價：“此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。”
微軟：邊干邊學和言傳身教。在微軟，新雇員(如開發員)通過“試錯法”來學習。在頭幾天里，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介后，開發經理即派給新員工一個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查、糾正錯誤，指導新員工進步。新員工在邊干邊學和不斷被糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
為什么需要培養
員工進入公司時已經具備了一定的知識、技能和技巧，但是要適應并在一個新的環境里作出好的成績，依然需要專門的員工培訓。
從外因上來看，如今是迅速變化的時代，惟一不變的就是“變”，教育與培訓的任務就是使人們不斷適應變化中的世界。人們越來越注重“終身學習”計劃，許多諸如“學習時代”、“全身心學習”、“學習型組織”、“快速學習”、“體驗式學習”等提法反映出了時代的特征。21世紀最成功的企業將會是“學習型組織”因為未來惟一持久的競爭優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。所以在企業非常注重員工的培訓和學習。
IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功經驗，他們非常注重員工的培訓，決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線去；西門子公司也認為培訓是造就人才、提高和發展員工素質的最主要途徑。由此可以看出這些著名跨國公司對員工培訓的重視。
現代企業員工培訓
在過去的20年中，美國企業越來越重視員工的培訓工作。有數據表明，1983年用于正式培訓的支出是396．66億美元，而在1991年已達到了633．33億美元，年增幅達到59．26％。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1％～5％或工資總額的8％～10％用于培訓工作。
一些企業還把培訓作為福利獎勵給表現良好的員工，即公司根據個人發展的計劃安排其所需參加的培訓內容，以幫助員工更好地實現自身的職業生涯發展。與此同時，美國企業也通過提供培訓課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討會等多種形式來支持員工參加培訓工作。
從培訓內容來說，從狹隘單一的職業培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。傳統的培訓方式一般是在職培訓和脫產培訓，這主要是針對一項具體的工作中所需的技能和知識而進行的培訓，如生產線上的工人的技術培訓工作。而在現在乃至未來的培訓中，不僅要求員工掌握其工作中所需的知識和技能，同時還要員工掌握溝通技巧、團隊工作技巧等諸多方面的技巧。因為未來的社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。在這種情況下，只有掌握多種技能的員工才能在現代企業的工作中如魚得水，在日益激烈的競爭中取勝。1999年摩托羅拉公司大學的培訓課程科目是一本厚厚的近300頁的16開的大書，內容涉及與本企業有關的方方面面。戴爾公司的培訓內容則包括企業文化定位、技術技能、領導藝術及挖掘員工潛能方面的課程。而IBM公司基層經理在走上新崗位的第一年要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史信念政策、習慣做法以及如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能；部門經理則還要接受有效溝通、人員管理、經營思想、戰略計劃等方面的培訓。
從培訓對象上說，企業應把其培訓對象的重點轉向管理人員。通用電器公司的總裁杰克·韋爾奇就十分重視對管理人員的培訓，每年都定期到總部的培訓中心給經理人員授課在其任總裁的18年中，共250次為15 000名經理人員授課。 從培訓模式上看，從單一化到立體化、專業化。美國大企業現在一般都設有自己專業培訓機構，常見的形式有培訓中心、人力資源開發中心、公司大學等。超大型公司的培訓機構多以公司大學的形式出現，這些大學都有自己獨立的教學培訓設施，員工可以在大學里接受培訓，食宿都可在大學里，十分方便。同時，公司也可以委托學校代培或企業與學校聯合培訓，企業與企業進行聯合培訓。據統計，美國企業培訓中68％的在企業內部進行，32％的則由社會各類學校和培訓機構承擔。而小型公司則趨于把培訓工作外包給專職的培訓公司或管理顧問機構，即在培訓方面進行虛擬管理。公司把培訓職能進行外包，部分原因是因為這些機構不僅有足夠的師資隊伍、充分的信息、專業的培訓技巧，而且還可以提供更廣泛的交流機會。小型公司把培訓工作外包出去既可以保證培訓的質量，同時因為本企業不再設專職的培訓師，也可以減輕本企業培訓工作方面的負擔，降低成本。
思考：您在員工培訓方面有什么獨到的見解和經驗嗎?
